Heute möchte ich euch einen neuen Workshop vorstellen. Dieser Workshop ist eine Kombination aus
– Mission
– Werte
– Strategie
und dient der Fokussierung. Durch diese Fokussierung wird das tägliche Chaos minimiert und wichtige Ziele schnell erreicht. Auch kommt man endlich von reagieren ins agieren.Das tolle an diesem Workshop ist, dass es ihn auch in einer Kompaktversion gibt, so dass man die wichtigsten Ergebnisse auch in einer ca. 90 min Session erarbeiten kann. Diese Session, kann in Anbetracht der aktuellen Situation auch als Video-Session abgehalten werden.Bei Interesse oder Fragen, einfach einen kurze PM an mich.

Einleitung

Die wenigsten Menschen gehen gerne in Meetings und kaum jemand sieht in ihnen ein effektives Werkzeug, um das Unternehmen, die Abteilung oder ein Projektteam zu führen. Können wir deshalb auf Meetings ganz verzichten? Oder können Besprechungen so gestaltet werden, dass sie nicht nur Kraft und Energie kosten, sondern im Gegenteil Spaß machen und produktive Ergebnisse liefern? Mit den richtigen Werkzeugen und Methoden sowie der Beachtung einiger wichtiger Grundregeln ist dies möglich.

Das Resultat sind effektive Meetings als hilfreiches Instrument bei der Teamführung.

Drei häufigsten Ursachen für schlechte Meetings

Soziale Ursachen

Meetings sind, bei Büroarbeit, das primäre Umfeld, in dem Teamarbeit oder „gemeinsames Handeln“ stattfindet. Alle Defizite in Teambildung treten also bei Meetings besonders hervor und behindern die effektive Arbeit.

Strukturelle Ursachen

Vor allem die Diskussionskultur behindert effektive Problemlösungen in Meetings. Bei klassischen Diskussionen in Meetings treten meist zwei Schnelldenker hervor, die ihre Lösungsansätze präsentieren und gegen den anderen verteidigen. Meist „gewinnt“ dann einer der beiden Personen, obwohl beide gute Ansätze vorgetragen haben, und die meisten anderen Meetingteilnehmer noch gar nichts gesagt haben.

Inhaltliche Ursachen

Werden in einem Meeting Themen aus unterschiedlichen Ebenen, oder schlimmer noch, in einem Thema Lösungsansätze aus unterschiedlichen Ebenen vermischt, kommt selten eine sinnvolle Lösung heraus.

Schauen wir uns also diese drei Ursachen einmal genauer an.

Soziale Ursache

Während Meetings findet im normalen Büroalltag die Teamarbeit und das gemeinsame Handeln statt, und somit treten auch die Defizite der Teambildung hier am deutlichsten zutage. Ein sehr häufiges und typisches Phänomen ist, dass einzelne Teammitglieder ihre Rolle im Team noch nicht gefunden oder vom Team bestätigt bekommen haben. So muss dann der Pessimist im Team immer wieder auf die Schwierigkeiten hinweisen, und das Team antwortet jedes Mal mit einem persönlichen Angriff, dass dieses ewige Bedenkenträgertum nicht weiterhilft. Wenn die Rollen aber klar und bestätigt sind, dann kann der Pessimist sachlich einmal auf die Gefahren hinweisen und alle nehmen das zur Kenntnis, genau wie jeden anderen Beitrag auch.

Meist wird dann versucht, die Symptome solcher Defizite, durch sogenannte Meetingregeln abzustellen, statt die eigentlichen Defizite im Team zu bearbeiten. Unsere Schnitzeljagd zeigt in einem neutralen Umfeld genau diese Defizite auf, und der Streitberg-Prozess führt ein Team effektiv und nachhaltig zusammen und zu Höchstleistungen.

Strukturelle Ursachen

Die freie Diskussion kontroverser Themen oder einer kreativen Lösungssuche in Meetings führt häufig dazu, dass einzelne Personen hin und her diskutieren. Dies führt wiederum dazu, dass meist der Rest der Teilnehmer zu Statisten verkommt und die beiden Kontrahenten immer mehr darauf fokussiert sind, die Argumente des „Gegners“ zu widerlegen, statt die Potenziale der einzelnen Beiträge zu erkennen. Häufig wird ein ganzes Paket an Ideen verworfen, weil eine einzelne vielleicht nicht so durchdacht war und damit das ganze Paket als widerlegt oder unsinnig abgetan wird. Hier kann eine andere Moderationsmethodik, wie zum Beispiel unsere Blickpunktrunde helfen. Hier kommt erst einmal jeder zu Wort und kann seine Ideen, ohne auf die Vorredner einzugehen, auf den Tisch legen. Der Schnelldenker genauso wie der etwas Umständlichere. Erst wenn alles auf dem Tisch liegt und die Beiträge noch einmal vom Moderator zusammengefasst wurden, beginnt die Diskussion, wenn sie denn dann noch notwendig ist. Meist liegt dann die Lösung sowieso schon für alle sichtbar auf dem Tisch.

Inhaltliche Ursachen

Ein sehr weit verbreiteter Fehler in Besprechungen ist es, strategische und operative Maßnahmen zusammen zu diskutieren. Dies führt meist zu unlösbaren Situationen. Hier ein einleuchtendes Beispiel.

Wenn sie an einem Winterabend einen Bedürftigen ohne ausreichende Kleidung am Straßenrand sehen und sie in die Überlegung, ob sie ihren Mantel teilen sollen (operative Maßnahme), die Überlegung einbeziehen, wie und mit welchen Maßnahmen man die weltweite Armut bekämpfen kann (strategischer Gesichtspunkt), dann kommen sie zu keinem befriedigenden Ergebnis.

Dieses Trennen, der verschiedenen Ebenen der Unternehmensführung ist bei allen Arten von Besprechungen sinnvoll und erspart oft ermüdende und fruchtlose Auseinandersetzungen.

Fazit

Wenn die grundlegenden gruppendynamischen Voraussetzungen geschaffen werden und bei der Organisation und Durchführung einer Besprechung ein paar elementare Grundlagen beachtet werden, können aus zeitfressenden und ermüdenden Meetings hoch effektive Werkzeuge gemacht werden. Gruppenarbeit und gemeinsames Handeln liegt uns Menschen in den Genen und ist zutiefst befriedigend, wenn die richtigen Voraussetzungen geschaffen wurden.

Einleitung

Zielvereinbarungen sind ein sehr effektives Managementwerkzeug , welches in der Managementliteratur vielfältig und ausgiebig beschrieben ist. So wie dem Chirurg ein Messer ein effektives Werkzeug ist, so kann man mit einem Messer aber auch sehr viel Unsinn und Schaden anrichten. Das gleiche gilt für Zielvereinbarungen.

Zunächst möchte ich einmal ein paar Managementsünden vorstellen, die mir in meiner Arbeit tatsächlich so begegnet sind, um dann aufzuzeigen, worauf man aufpassen sollte, um sich an Zielvereinbarungen nicht zu schneiden.

Managementsünden

Aufgaben, die das Ziel nicht mehr erkennen lassen

Stellen Sie sich eine Service-Organisation vor, die von einer Handvoll Kollegen auf über 20 Mitarbeiter wachsen soll. Dies ist das Ziel des Managements. Der Leiter des Services bekommt jetzt das Ziel, eine Wissensdatenbank aufzubauen, damit das spezielle Know-how der Kollegen für die neuen Mitarbeiter nutzbar wird. Der Serviceleiter bricht es weiter herunter und setzt den Kollegen das Ziel, mindestens 5 Einträge pro Monat in der neuen Wissensdatenbank zu veröffentlichen.

Wenn das große Ziel nicht bei den Mitarbeitern ankommt, sondern nur die individuellen „Kleinziele“, die dann auch noch Auswirkung auf die variable Vergütung haben, dann sind Unmut und Missverständnisse vorprogrammiert. Die Kollegen werden rätseln, was das soll und vielleicht vermuten, dass ihr Wissen abgegraben werden soll, um sie durch unerfahrenere und billigere Kollegen zu ersetzen. Sie können so natürlich die Chancen, die im Wachstum liegen, nicht erkennen.

Dies führt in der Regel dazu, dass die Kleinziele unmotiviert und in unzureichender Qualität ausgeführt werden. Ich habe schon Unternehmen gesehen, in denen regelmäßig gegen Ende eines Quartals wichtige Arbeiten liegen geblieben sind, weil die Mitarbeiter ja noch ihre Kleinziele abarbeiten mussten, damit am Ende das Gehalt stimmt.

Test: Kann es passieren, dass durch ein gesetztes Ziel, ein Mitarbeiter sich zwischen Zielerreichung und dem Besten für das Unternehmen entscheiden muss.

Ziele statt Strategie

Folgendes Szenario, der Aufsichtsrat gibt dem Geschäftsführer folgende Vorgaben:

• Umsatz um 50% steigern
• Kosten um 20% senken
• Produkt- und Servicequalität deutlich steigern

Dies sind natürlich Ziele, die schwer gemeinsam zu erreichen sind. Jetzt könnte man sich hinsetzen und eine Strategie erarbeiten, wie möglichst viel von dem erreicht werden kann. Gerne wird aber in solchen, vielleicht nicht so plakativen Situationen, dem Finanzchef gesagt er muss 20% sparen, dem Vertrieb die Ziele um 50% erhöht und dem Service- bzw. Entwicklungschef vorgegeben, dass er die Qualität verbessern muss. – Dann lehnt man sich zurück und schaut was passiert. Je nachdem, welcher der Chefs sich dann durchsetzt, muss der andere dann ggf. die Konsequenzen tragen. Das so erzielte Ergebnis ist selten das beste für das Unternehmen.

Test: Alle müssen auf ein Ziel hinarbeiten, sonst funktioniert es nicht. Ggf. kann das Ziel für verschiedene Zielgruppen unterschiedlich formuliert werden, aber besser ist eine Formulierung für alle.

Ziele um des Zieles Willen

Neulich erlebte ich, wie ein Unternehmer, der gerade überzeugt wurde, dass Ziele ein tolles Instrument seien, diese auch gleich einsetzen wollte. Auf die Schnelle ist ihm aber kein gutes Ziel eingefallen, so dass er mit der Idee kam, man könnte doch die Mitarbeiter nach ihren Zielen fragen.

Ziel erreicht, für jeden ein Ziel festgeschrieben! Nur schade, dass diese Ziele jetzt eher unwahrscheinlich einem größerem Unternehmensziel dienen. Wie in der Einleitung geschrieben, Ziele sind ein scharfes Werkzeug, aber man muss, wie bei jedem Werkzeug natürlich wissen, was man damit erreichen will.

Test: Kommunizierte Ziele müssen alle einem Ziel dienen und so formuliert sein, dass man die operativen Entscheidungen daran ausrichten kann.

Zusammenfassung

Ziele sind ein gutes Werkzeug, um Dinge im Unternehmen effektiv zu steuern, aber natürlich ein Selbstzweck. Zuerst muss ich wissen, wo ich hinsteuern will und dann versuchen, das Team mit Hilfe von gut gewählten Zielen auf Kurs zu bringen. Wie erkennt man gut gewählte Ziele?

1. Ziele müssen so abstrakt sein, dass sie wirklich das Ziel und nicht den Weg beschreiben.
2. Jeder im Unternehmen sollte das gleiche Ziel haben, ggf. jeweils etwas unterschiedlich formuliert.
3. Ziele sollten dem Mitarbeiter bei seinen operativen Entscheidungen eine Richtung geben.